Guía · Estrategia
Mapas de Wardley
Una lista de sistemas no dice qué hacer con cada uno. Un mapa sí ayuda: dice para quién es cada pieza, cómo de madura está y hacia dónde se mueve. Esta guía cuenta el marco completo, fuera del caso del banco.
Qué es y para qué sirve
Simon Wardley empezó a dibujar estos mapas a mediados de los 2000, cuando dirigía una empresa de software y se dio cuenta de que nadie en su consejo podía explicar la estrategia sin recurrir a frases hechas. Su pregunta fue: ¿cómo decide un general dónde atacar? Mirando un mapa del terreno, no una lista de tropas.
Un mapa de Wardley es eso para un negocio: una representación de lo que hace falta para servir a un usuario, colocada de forma que se puedan discutir decisiones. Wardley insiste en que un mapa, a diferencia de un diagrama cualquiera, tiene tres cosas:
- Un ancla: algo fijo desde donde se lee todo. En un mapa geográfico es el norte; aquí, el usuario y su necesidad.
- Posición: cada pieza está en un sitio que significa algo, en los dos ejes.
- Movimiento: las piezas se desplazan con el tiempo, y en una dirección conocida.
Un diagrama de arquitectura, un organigrama o un mapa de procesos tienen posición, pero no significa nada: se puede mover una caja sin cambiar lo que dice. En un mapa de Wardley, mover una pieza es cambiar de opinión sobre ella.
El ancla y la cadena de valor
Todo mapa empieza por arriba, por el usuario y lo que necesita. El ejemplo clásico de Wardley es una tetería: el cliente quiere una taza de té. Desde ahí se baja preguntando «¿qué hace falta para esto?»: la taza de té necesita una taza, té y agua caliente; el agua caliente necesita un hervidor; el hervidor, electricidad.
Esa cadena de dependencias se dibuja de arriba abajo según lo visible que es cada pieza para el usuario. El cliente ve la taza de té; no ve el hervidor y menos aún la electricidad. Las líneas se leen «depende de».
Dos detalles que suelen pasarse por alto. Primero, el usuario puede ser cualquiera: un cliente, un regulador, otro equipo de la empresa. Un mapa puede tener varios usuarios con necesidades distintas, y es útil ver qué piezas comparten. Segundo, el nivel de detalle lo marca la decisión que se quiere tomar: si la pregunta es si comprar un hervidor o fabricarlo, no hace falta mapear la resistencia del hervidor.
El eje de evolución
La cadena de valor dice qué hace falta, pero no qué hacer con cada pieza. Para eso está el eje horizontal: la evolución. Mide cómo de madura está cada pieza en el mercado, no en tu empresa. Wardley lo dividió en cuatro etapas:
| Génesis | A medida | Producto | Commodity | |
|---|---|---|---|---|
| Qué es | Algo nuevo e incierto | Se sabe qué hacer, cada uno lo resuelve a su manera | Varios proveedores lo venden y compiten en funciones | Estándar, se paga por uso |
| Cuánto se usa | Raro | Poco, creciendo | Mucho, creciendo | En todas partes |
| Cuánto se sabe | Muy poco | Se aprende construyendo | Se aprende usándolo | Está todo escrito |
| El fallo | Se tolera y se espera | Es caro, pero se tolera | No se tolera, se busca mejorar | Sorprende |
| Se compite por | Ser el primero | Aprender antes | Funciones | Precio y fiabilidad |
Las etapas no son cajones con bordes nítidos: el eje es continuo, y dos personas pueden colocar la misma pieza en sitios algo distintos. Lo importante es la discusión que provoca. Para decidir, ayuda preguntarse cosas concretas: ¿hay varios proveedores que lo vendan? ¿se compara por precio o por funciones? ¿alguien se sorprendería si dejara de funcionar?
El eje no habla de calidad. Que algo esté en «commodity» no quiere decir que sea peor ni menos importante: la electricidad es crítica para la tetería. Quiere decir que no te diferencia tenerla, porque todo el mundo la tiene.
Todo se mueve hacia la derecha
La tercera propiedad del mapa es el movimiento. Wardley observa que, mientras haya oferta y demanda, los componentes evolucionan de izquierda a derecha: lo que funciona se copia, se mejora, se estandariza y acaba vendiéndose por uso. La electricidad fue una rareza de laboratorio; la computación, máquinas a medida; hoy las dos se pagan por consumo.
Wardley llama a estas regularidades patrones climáticos: cosas que pasan hagas lo que hagas, como el tiempo en una batalla. Las más útiles:
- Todo evoluciona por la competencia. No se puede parar, solo acelerar o frenar.
- La inercia: quien tuvo éxito con una forma de hacer algo se resiste a cambiarla cuando el mercado se mueve. Sus argumentos suelen ser verdad («ya está pagado», «lo conocemos»); el problema es lo que dejan fuera. En el mapa se marca con una barra delante del componente.
- Lo que se industrializa permite cosas nuevas: cuando algo llega a commodity, aparecen encima piezas en génesis que antes eran imposibles. La computación por uso hizo posibles servicios que nadie habría construido sobre máquinas propias.
- Las prácticas evolucionan con los componentes: cuando la infraestructura pasó a pagarse por uso, nacieron formas nuevas de trabajar con ella. Cambiar el componente sin cambiar la práctica deja la mitad del beneficio por el camino.
- No hay un único método para todo: lo que está en génesis pide explorar y equivocarse rápido; lo que está en commodity pide eficiencia y no sorprender. Usar el mismo método para las dos cosas falla en una de ellas.
Qué hacer con un mapa
El mapa no decide, pero hace visibles las decisiones. La lectura más directa sale de la posición de cada componente:
| Dónde está | Qué se suele hacer | Cómo se trabaja |
|---|---|---|
| Génesis y a medida | Construirlo: es donde puede estar lo que te diferencia | Explorar, iterar, aceptar fallos |
| Producto | Comprarlo, o construirlo sobre algo comprado | Mejorar con datos de uso |
| Commodity | Pagar por uso o externalizar | Eficiencia, contratos, volumen |
Wardley propone además repartir a las personas según esas etapas, con tres perfiles que llama pioneros (exploran lo nuevo), colonos (convierten lo descubierto en productos) y urbanistas (lo industrializan). Cada perfil trabaja mejor en su zona del mapa, y el trabajo pasa de unos a otros a medida que los componentes se mueven.
Por encima de la lectura de cada componente, Wardley distingue dos capas de decisión:
- La doctrina: principios que valen en cualquier mapa y cualquier empresa. Conoce a tus usuarios, céntrate en sus necesidades, usa un lenguaje común, elimina lo que se repite, usa el método adecuado para cada etapa, piensa en pequeño (equipos y contratos pequeños).
- El juego (gameplay): movimientos que dependen del contexto, como abrir el código de una pieza para acelerar su evolución y quitar ventaja a un competidor, o crear un estándar donde aún no lo hay. Es la parte más avanzada del marco y la menos necesaria para empezar.
Cómo dibujar tu primer mapa
- Elige la decisión. «¿Construimos o compramos el sistema de pagos?» da un mapa útil; «mapear la empresa» no.
- Escribe el usuario y su necesidad arriba. Si hay varios usuarios, ponlos todos.
- Baja por la cadena preguntando qué hace falta para cada pieza. Para cuando llegues a lo que nadie de la sala controla.
- Coloca cada pieza en el eje de evolución preguntando por el mercado, no por tu empresa: ¿cuántos lo venden?, ¿se compara por precio?
- Discute las diferencias. Si dos personas ponen la misma pieza en etapas distintas, ahí hay algo que aprender.
- Añade el movimiento: qué se va a desplazar en los próximos años y dónde hay inercia.
- Ahora sí, decide. Qué construir, qué comprar, a quién poner en cada cosa.
Errores frecuentes
- Usarlo como diagrama de arquitectura. El mapa no dice cómo se conectan los sistemas ni por qué protocolo; dice dónde está cada pieza en su mercado.
- Poner la calidad o la importancia en el eje. Lo crítico no tiene por qué estar a la izquierda.
- Mapear la propia empresa en vez del mercado. Que tu equipo construyera algo hace años no lo deja en «a medida» si hoy se vende como producto.
- Demasiadas piezas. Un mapa con cincuenta componentes no se discute. Mejor varios mapas pequeños, cada uno para una decisión.
- Olvidar el movimiento. Un mapa sin movimiento es una foto, y lo que hoy diferencia mañana se vende.
- Esperar que el mapa decida. Hace visible la decisión; tomarla sigue siendo cosa de quien lo dibuja.
Dónde se ve en New Capital Bank
La serie De cero a neobanco usa el marco sobre el banco, con una simulación en cada caso:
- El mapa del lanzamiento: el ancla, la cadena de valor y el eje de evolución.
- Construir, comprar o heredar: qué hacer con cada pieza según su posición, y su relación con los subdominios de DDD.
- El core que no usamos: la inercia.
- Vuelta al mapa: el movimiento, y la inercia que llega a casa.
Fuentes. Simon Wardley, Wardley Maps, libro publicado en abierto (licencia CC BY-SA) y recogido en learnwardleymapping.com. Los nombres de las etapas y la tetería son suyos; la tabla de características está simplificada.